乐蜂网迷惘中易主的商业启示

商业模式失误 自身定位模糊

2014-06-17 10:45   来源: 经济导报 手机看新闻 半岛网 半岛都市报

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乐蜂网与唯品会签约仪式上,乐蜂网董事长李静(左)说:"乐蜂网将重新归零,在新的起点上再出发。"

  

  以做媒体的方式做电商,弯子绕得太大,这让乐蜂网偏离在线零售越来越远,与最大竞争者聚美优品的距离越拉越大。

  媒体的本质是“信息传播+广告盈利”,而B2C 的本质却是零售。用做媒体的思维做电商,这是乐蜂网的商业模式,也正是这种“奇葩”的商业模式,不仅让乐蜂网背离零售的本质,而且在和最大竞争者聚美优品的比拼中,由强变弱,最后不得不走到委身于人的地步。

  2014年2月14日,乐蜂网和唯品会共同宣布,唯品会以投资1.125亿美元的代价换取乐蜂网75%的股权。一周后,双方再次宣布,唯品会以5580万美元收购乐蜂网的控股公司—东方风行集团的23%股权。自此,作为化妆品垂直B2C 巨头之一的乐蜂网,控制权基本落入唯品会手中。

  乐蜂网为何会走到这一步?给我们带来什么启示?

  “达人”经济

  乐蜂网最初的商业模式看似非常完美:以电视节目内容为支撑(东方风行集团),发展自有品牌(静佳品牌)和电子商务(乐蜂网)。乐蜂网做的是,将李静在电视节目积累的影响力,通过化妆品销售转化为真金白银的辅助手段。

  这里,有一个被忽略的事实:乐蜂网的“达人”基本来自电视娱乐圈,影响的是电视屏幕前的用户,但乐蜂网面向的是年轻互联网用户,二者重叠度不高,电视娱乐圈的“达人”对线上用户的影响力有限。用电商的术语来说,李静电视节目的引流效果有限,而且随着移动互联网的快速发展,这一效果被稀释得越来越明显。

  此外,一个关键的问题在于,从互联网经济“Come-Stay-Pay”(引流—转化—支付)的简明操作公式来看,电视节目解决的仅仅是“Come”的问题,但不能解决“Stay”、“Pay”的问题,“Stay”和“Pay”还得依靠很强的互联网运营能力和供应链整合能力。现在看来,虽然吃的是电视粉丝经济的饭,但李静对互联网粉丝经济如何玩显然还没摸着门道。

  娱乐与零售之界模糊

  更有意思的是,包括李静在内的东方风行集团高层,把乐蜂网既不当成渠道品牌,也不当成产品品牌去做,而是当成媒体去做。乐蜂网前CEO 王立成在公开发言和媒体访谈中多次强调:“乐蜂网的DNA 不是化妆品电商的DNA,也不是渠道的DNA,我们的DNA 是一个媒体公司,一个娱乐公司。”公开资料显示,乐蜂网先后签了10多位明星、300多位“达人”,以做媒体的方式做电商,弯子绕得太大。这自然让乐蜂网偏离在线零售越来越远,与最大竞争者聚美优品的距离越拉越大。从这个意义来说,并购前的乐蜂网处境不佳,是因为既不够电子也不够商务,也不够媒体(明星达人太多,而自身运营能力有限,无法做透)。

  只有第一,没有第二

  乐蜂网控股权易主事件,在电商领域产生的影响,不亚于当年苏宁易购并购红孩子事件,加上众多垂直B2C电商“轰轰烈烈地来又悄悄地去”,不禁让我们浮现出这样的疑问:1.垂直B2C 的价值在哪?2.互联网的出现到底让市场更为集中还是更为离散?

  如果把最近5年知名不知名的垂直B2C “死亡名单” 全部列出来,恐怕两页A4纸都不够用。在京东、天猫等庞然大物横扫一切的世界,垂直B2C的价值到底在哪?这是一个值得深思的问题。

  和君咨询合伙人许宁认为,垂直B2C 不可能被综合平台完全替代,各自有各自的生存之道,就像线下的百货商场、超级市场与专卖店、便利店并行不悖一样,但前提是垂直B2C 要有足够高的创新价值,形成足够深的“护城河”,从而有足够强的盈利能力。只会打价格战、烧钱做规模的垂直B2C,必将在综合B2C 的围剿之下毫无还手之力,最终死于低价。

  但互联网“自由、开放”的特征决定了“只有第一、没有第二”。互联网经济在产品上是“长尾理论”,但在竞争格局上,却是加强版的“马太效应”,尤其在B2C 领域更是如此。在某些专业领域,即使能容纳垂直B2C,也只能容纳不超过两家的大型垂直B2C,赢者通吃,通吃用户资源和供应商资源。很明显,互联网在加剧垄断。

  

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